第二卷 牧野鹰扬 第二百一十一章 OKR和智库
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如果你不知道目的地在哪里,你可能永远无法到达。
隋波当然很清楚,自己目的地在哪里
带领易趣成为一家伟大的互联网公司;
推动和引领中国互联网产业发展,屹立于全球数字经济巅峰;
为中国的大国崛起和民族复兴,在新经济领域做出贡献
但是,靠隋波一个人,是无法达成这个“伟大”目标的
他需要他的伙伴管理团队,甚至公司的每一个人,都能和他一样,清楚的知道目的地在哪里。
并且,发自内心的愿意和他一起并肩作战,达成目标。
这就是公司管理的本质和核心
使命、愿景、价值观,这些其实都是为达成目标而服务的
再具象化一些
公司文化,就是一系列使命、愿景、价值观的体现,也是公司中行事的准则。
目标不是凭空达成的。
怎么凝聚组织里的所有人,去向着共同目标前进,努力奋斗
这就需要公司的领导者,创建一种积极向上且强有力的文化。
在商业中,
离心离德不是个抽象的哲学问题,而是切实存在的问题
实际上,德勤做的一项管理和领导力的调研结果显示
“留住和提升员工敬业度,是公司领导者第二关注的问题,其重要仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战”
而研究发现,
明确的目标和积极向上的文化,是激励员工和提高工作满意度的重要因素。
坚持公司文化价值观的员工,在各种相似的条件下,会表现出一致的行为。
这不仅可以帮助公司提高效率,快速的做出可靠的决策。
并使得公司中的员工,都能够将个人的目标和公司的大目标融合,清晰的知道自己应该做什么,怎么做。
所以,从公司管理的重要程度层级上来看
第一层,是确定一个最高的目标;
这将是一个公司的立之本,也是公司存在的意义。
就像隋波之前给易趣定的目标是
“成为全球最伟大的互联网公司”。
第二层,是建立能够去往这个目标的使命、愿景、价值观企业文化;
怎么成为全球最伟大的互联网公司呢
那就是“改变世界”、“让世界更简单、更有趣”。
要做到改变世界,易趣选择的文化价值体系就是易趣七德
“用户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激、创新、开放”。
这就是易趣公司一切工作的行为准则
第三层,制定战略和策略;
有了目标和文化,这才能在目标和文化的框架内,制定公司的长期、中期战略和策略。
事实上,战略和策略是和目标息息相关的,是为了达成阶段目标的具体执行方案。
第四层,则是建立行之有效的管理体系。
管理体系的实质作用,是“承上启下”。
承上将公司上层建筑的愿景、战略、策略具象化;
启下来指导具体的工作,也就是项目、任务的制定和执行。
第五层,才是确定具体的项目和任务;
也就是为了达到某个阶段目标,战略,所需要做的具体工作,如项目、产品、技术、市场等等。
这些大家平时觉得,公司最主要的事项,其实都是战术层面的措施
这五个层级,就像一个金字塔一样。
构成了一家公司最核心的管理体制,也是一切工作的本源
隋波作为易趣系这艘已经越来越庞大的“战舰”的掌舵人。
他需要考虑的,就是这五个层次的问题。
确定目标,创建文化,制定战略,建立管理体系、批准项目和任务
在创业这几年里,隋波基本上还是模仿为主。
他前世只是个普通的互联网“中层”管理者,只是做具体执行工作,还没有到考虑前四个上层建筑的层次。
所以在创业之初,他更多的是在“y”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。
价值观和运营抄了阿里的;组织架构和产品抄了腾讯的;
技术和市场营销策略,则抄了百度的
也算隋波运气好。
在97年时,国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄,甚至惘然无知。
就连美国,也是在摸索中前行
虽然像ib、g、微软、惠普等传统it巨头公司,都有着成熟的管理体系和文化。
但整个世界,都还对互联网时代的一切,感到陌生
易趣崛起于帝都。
依托着帝大、水木、人大等国内的
“我们信仰上帝。除了上帝,其他所有人都必须用数据说话”。
数据驱动还有一个好处,就是驱动员工。
就好像微信运动,为什么人们喜欢使用
除了和朋友的比赛之外至于监视伴侣就不说了,是因为人们渴望知道自己每天都有所进步。
研究表明,取得可量化的进步,相比公众认可、金钱刺激或者实现目标本,对人更有驱动力。
通过okr系统的每跟踪和定期检查,可以让员工对自己的工作进展更有激和动力。
充分延展进而挑战不可能。
这一点是okr之所以为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。
通过okr,激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能,甚至超出人们的想象力。
通过挑战极限和许失败,okr能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我
隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。
当他发现okr管理法已经在硅谷一些公司中应用时,第一时间就和okr的著名推动者,kcb的合伙人、也是oge的天使投资人,约翰杜尔johndoerr取得了联系。
深入的和约翰探讨了okr管理方法的核心和理念。
就像之前隋波思考的那样
拆分后,易趣作为电商平台,将会是运营驱动的商业模式,线上线下的电子商务,可以量化的交易额和销售指标,这些都是现行的ki制度比较适应的。
但是像百度这样的搜索平台,是典型的技术驱动型公司
就像oge一样,商业化更多的只是为了保证公司运营和技术研发资金
百度的发展方向和公司文化,应该是不断在技术上进行创新。
通过搜索引擎来积累数据,从而对大数据、深度学习、ai人工智能等未来的核心领域不断进军
换而言之,百度在易趣体系中,承担着技术引领者的重任。
这时,ki这种传统的业绩考核的管理方式,就不太适用了
okr管理方法,就是最佳的选择
至于易信新易迅。
隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社交平台。
就像腾讯前世时,正在以“资本内容”,i孵化的方式,悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。
隋波认为,易迅未来的发展方向,将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台
不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。
隋波需要先处理好,两家合并过程中的文化、管理体系,尤其是人员方面的融合。
在小马哥这个不确定因素依然存在的时候,他不准备对易信有大的动作。
等到年底新易迅上市后。
看小马是走是留,再进一步做组织架构的整合
不过,由于文化娱乐等内容业务的特点,新易迅的管理方式上,可能需要结合okr和ki两种方式。
甚至还需要引入比较严格的审核制度
到了一定的规模,这也是很敏感的领域啊
文化、制度是一方面。
隋波为了进一步弥补自己的能力,提高易趣系未来发展的上限。
除了通过okr驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外
他还准备组建一个智库
其实在前世,那些巨头公司都有属于自己的智库智囊团。
阿里最早有“参谋部”,参谋长就是曾鸣。
后来更是搞了阿里学术委员会,罗汉堂等,邀请全球社会科学家和实践者,研究数字技术对经济和社会的影响。
腾讯也有“腾讯研究院”。
腾讯的这个研究院,并不像oge、微软、百度等公司的研究院,主要做技术研发,而是做社会科学研究。
像什么法律研究中心、产业与经济研究中心、社会研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、专利与创新研究中心、“互联网”创新中心等。
围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、大数据等研究方向,与国内外研究机构、智库开展多元化的合作。
这些智库邀请的专家们,其实就是老马和小马哥的智囊团
在做一些重大决策时,为他们更广泛和更高层面的视野和建议。
隋波准备在控股公司星河控股层面,组建两个机构。
第一是将之前的“战略决策委员会”升级为“合伙人会议”。
这个合伙人会议,他借鉴了老马前世的合伙人制度,将采用“合伙人委员会”的模式。
一方面,把更多的优秀人才提拔到决策层,来充分发挥他们的智慧和才能。
另一方面,也不至于在拆分后,削弱集团层面对各公司的控制力
拆分和授权,只是出于业务和大环境考虑。
隋波想要建立一家在全球有影响力的巨头集团,就必须整合所有的力量。
不可能真正许他们,太过“独立”的发展。
此外,隋波准备筹建星河控股“顾问委员会”
这个“顾问委员会”,主要邀请国内的一些经济学家和管理学的专家,比如帝大光华、水木经管学院、长江、中欧等商学院的教授,担任顾问。
一方面,请他们对易趣系的公司进行调研和诊脉,帮助易趣梳理管理上的问题。
同时,隋波也可以在这个过程中,挑选一些合适的人选,成为自己的智囊团。
另一方面,也是扩充自己在国内学术领域的人脉资源。
不要小看这些专家,他们的影响力可是直入府院的
而且这些人大多桃李满天下,在国内的话语权极大。
光是他们的声望和学生弟子,就能够帮助易趣系在国内获得更多的资源和合作伙伴了
当然,这个顾问也不是那么好请的。
隋波估计,还要借助帝大的资源来办。
为了迎接未来的挑战和发展机遇。
隋波现在也算是殚精竭虑,做好了一切准备说说520小说阅读_www.shuoshuo520.cc
隋波当然很清楚,自己目的地在哪里
带领易趣成为一家伟大的互联网公司;
推动和引领中国互联网产业发展,屹立于全球数字经济巅峰;
为中国的大国崛起和民族复兴,在新经济领域做出贡献
但是,靠隋波一个人,是无法达成这个“伟大”目标的
他需要他的伙伴管理团队,甚至公司的每一个人,都能和他一样,清楚的知道目的地在哪里。
并且,发自内心的愿意和他一起并肩作战,达成目标。
这就是公司管理的本质和核心
使命、愿景、价值观,这些其实都是为达成目标而服务的
再具象化一些
公司文化,就是一系列使命、愿景、价值观的体现,也是公司中行事的准则。
目标不是凭空达成的。
怎么凝聚组织里的所有人,去向着共同目标前进,努力奋斗
这就需要公司的领导者,创建一种积极向上且强有力的文化。
在商业中,
离心离德不是个抽象的哲学问题,而是切实存在的问题
实际上,德勤做的一项管理和领导力的调研结果显示
“留住和提升员工敬业度,是公司领导者第二关注的问题,其重要仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战”
而研究发现,
明确的目标和积极向上的文化,是激励员工和提高工作满意度的重要因素。
坚持公司文化价值观的员工,在各种相似的条件下,会表现出一致的行为。
这不仅可以帮助公司提高效率,快速的做出可靠的决策。
并使得公司中的员工,都能够将个人的目标和公司的大目标融合,清晰的知道自己应该做什么,怎么做。
所以,从公司管理的重要程度层级上来看
第一层,是确定一个最高的目标;
这将是一个公司的立之本,也是公司存在的意义。
就像隋波之前给易趣定的目标是
“成为全球最伟大的互联网公司”。
第二层,是建立能够去往这个目标的使命、愿景、价值观企业文化;
怎么成为全球最伟大的互联网公司呢
那就是“改变世界”、“让世界更简单、更有趣”。
要做到改变世界,易趣选择的文化价值体系就是易趣七德
“用户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激、创新、开放”。
这就是易趣公司一切工作的行为准则
第三层,制定战略和策略;
有了目标和文化,这才能在目标和文化的框架内,制定公司的长期、中期战略和策略。
事实上,战略和策略是和目标息息相关的,是为了达成阶段目标的具体执行方案。
第四层,则是建立行之有效的管理体系。
管理体系的实质作用,是“承上启下”。
承上将公司上层建筑的愿景、战略、策略具象化;
启下来指导具体的工作,也就是项目、任务的制定和执行。
第五层,才是确定具体的项目和任务;
也就是为了达到某个阶段目标,战略,所需要做的具体工作,如项目、产品、技术、市场等等。
这些大家平时觉得,公司最主要的事项,其实都是战术层面的措施
这五个层级,就像一个金字塔一样。
构成了一家公司最核心的管理体制,也是一切工作的本源
隋波作为易趣系这艘已经越来越庞大的“战舰”的掌舵人。
他需要考虑的,就是这五个层次的问题。
确定目标,创建文化,制定战略,建立管理体系、批准项目和任务
在创业这几年里,隋波基本上还是模仿为主。
他前世只是个普通的互联网“中层”管理者,只是做具体执行工作,还没有到考虑前四个上层建筑的层次。
所以在创业之初,他更多的是在“y”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。
价值观和运营抄了阿里的;组织架构和产品抄了腾讯的;
技术和市场营销策略,则抄了百度的
也算隋波运气好。
在97年时,国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄,甚至惘然无知。
就连美国,也是在摸索中前行
虽然像ib、g、微软、惠普等传统it巨头公司,都有着成熟的管理体系和文化。
但整个世界,都还对互联网时代的一切,感到陌生
易趣崛起于帝都。
依托着帝大、水木、人大等国内的
“我们信仰上帝。除了上帝,其他所有人都必须用数据说话”。
数据驱动还有一个好处,就是驱动员工。
就好像微信运动,为什么人们喜欢使用
除了和朋友的比赛之外至于监视伴侣就不说了,是因为人们渴望知道自己每天都有所进步。
研究表明,取得可量化的进步,相比公众认可、金钱刺激或者实现目标本,对人更有驱动力。
通过okr系统的每跟踪和定期检查,可以让员工对自己的工作进展更有激和动力。
充分延展进而挑战不可能。
这一点是okr之所以为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。
通过okr,激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能,甚至超出人们的想象力。
通过挑战极限和许失败,okr能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我
隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。
当他发现okr管理法已经在硅谷一些公司中应用时,第一时间就和okr的著名推动者,kcb的合伙人、也是oge的天使投资人,约翰杜尔johndoerr取得了联系。
深入的和约翰探讨了okr管理方法的核心和理念。
就像之前隋波思考的那样
拆分后,易趣作为电商平台,将会是运营驱动的商业模式,线上线下的电子商务,可以量化的交易额和销售指标,这些都是现行的ki制度比较适应的。
但是像百度这样的搜索平台,是典型的技术驱动型公司
就像oge一样,商业化更多的只是为了保证公司运营和技术研发资金
百度的发展方向和公司文化,应该是不断在技术上进行创新。
通过搜索引擎来积累数据,从而对大数据、深度学习、ai人工智能等未来的核心领域不断进军
换而言之,百度在易趣体系中,承担着技术引领者的重任。
这时,ki这种传统的业绩考核的管理方式,就不太适用了
okr管理方法,就是最佳的选择
至于易信新易迅。
隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社交平台。
就像腾讯前世时,正在以“资本内容”,i孵化的方式,悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。
隋波认为,易迅未来的发展方向,将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台
不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。
隋波需要先处理好,两家合并过程中的文化、管理体系,尤其是人员方面的融合。
在小马哥这个不确定因素依然存在的时候,他不准备对易信有大的动作。
等到年底新易迅上市后。
看小马是走是留,再进一步做组织架构的整合
不过,由于文化娱乐等内容业务的特点,新易迅的管理方式上,可能需要结合okr和ki两种方式。
甚至还需要引入比较严格的审核制度
到了一定的规模,这也是很敏感的领域啊
文化、制度是一方面。
隋波为了进一步弥补自己的能力,提高易趣系未来发展的上限。
除了通过okr驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外
他还准备组建一个智库
其实在前世,那些巨头公司都有属于自己的智库智囊团。
阿里最早有“参谋部”,参谋长就是曾鸣。
后来更是搞了阿里学术委员会,罗汉堂等,邀请全球社会科学家和实践者,研究数字技术对经济和社会的影响。
腾讯也有“腾讯研究院”。
腾讯的这个研究院,并不像oge、微软、百度等公司的研究院,主要做技术研发,而是做社会科学研究。
像什么法律研究中心、产业与经济研究中心、社会研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、专利与创新研究中心、“互联网”创新中心等。
围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、大数据等研究方向,与国内外研究机构、智库开展多元化的合作。
这些智库邀请的专家们,其实就是老马和小马哥的智囊团
在做一些重大决策时,为他们更广泛和更高层面的视野和建议。
隋波准备在控股公司星河控股层面,组建两个机构。
第一是将之前的“战略决策委员会”升级为“合伙人会议”。
这个合伙人会议,他借鉴了老马前世的合伙人制度,将采用“合伙人委员会”的模式。
一方面,把更多的优秀人才提拔到决策层,来充分发挥他们的智慧和才能。
另一方面,也不至于在拆分后,削弱集团层面对各公司的控制力
拆分和授权,只是出于业务和大环境考虑。
隋波想要建立一家在全球有影响力的巨头集团,就必须整合所有的力量。
不可能真正许他们,太过“独立”的发展。
此外,隋波准备筹建星河控股“顾问委员会”
这个“顾问委员会”,主要邀请国内的一些经济学家和管理学的专家,比如帝大光华、水木经管学院、长江、中欧等商学院的教授,担任顾问。
一方面,请他们对易趣系的公司进行调研和诊脉,帮助易趣梳理管理上的问题。
同时,隋波也可以在这个过程中,挑选一些合适的人选,成为自己的智囊团。
另一方面,也是扩充自己在国内学术领域的人脉资源。
不要小看这些专家,他们的影响力可是直入府院的
而且这些人大多桃李满天下,在国内的话语权极大。
光是他们的声望和学生弟子,就能够帮助易趣系在国内获得更多的资源和合作伙伴了
当然,这个顾问也不是那么好请的。
隋波估计,还要借助帝大的资源来办。
为了迎接未来的挑战和发展机遇。
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